Der Ansatz der positiven Führung entwickelte sich aus den Grundannahmen der positiven Psychologie, die sich in der betriebswirtschaftlichen Praxis bewährt haben (Creusen & Eschemann, 2008). Das Fundament der positiven Führung ist das psychologische Kapital, zu dem die Selbstwirksamkeit, die Hoffnung und Zielerreichung, der Optimismus und die Resilienz zählen. Selbstwirksamkeit zeichnet sich durch den Glauben Ziele erreichen zu können aus. Hoffnung und Zielerreichung hat jemand, der motiviert ist und entschieden das Ziel angeht. Optimismus äussert sich durch eine positive Erwartung an die Zukunft und das sich-selbst-zuschreiben von Erfolgen aus. Widerstandsfähigkeit oder Resilienz ist die Fähigkeit trotz ungünstiger Umstände positiv und voller Ressourcen zu bleiben. Diese Eigenschaften gehen mit einer gesteigerten Zufriedenheit einher. Positive Führung stellt das Wohlbefinden der Menschen im Unternehmen und die Leistungsfähigkeit der Organisation in den Mittelpunkt. Der positive Führungsansatz besteht aus vier Elementen: der Talenteentwicklung, dem Engagement, der Entwicklung einer Vision und der Beteiligung (Teamentwicklung).
Der erste Schritt, die Talenteentwicklung, erfolgt durch die Erfassung von Charakterstärken und ihre Implementierung in den Arbeitskontext (Peterson & Seligman, 2004).
Um das Engagement zu steigern wird der Flow Ansatz von Csikszentmihalyi verwendet. Beim Flow treffen individuelle Fähigkeiten auf hohe Herausforderungen, Personen versinken in die Tätigkeit, verlieren dabei jegliches Zeitgefühl und als Folge werden positive Emotionen erfahren. Um Flow-Zustände zu erleben, ist es notwendig eine Balance zwischen Fähigkeiten und Anforderungen zu erzielen. Tätigkeiten, bei denen Flow erlebt werden, sollten identifiziert und ausgeweitet werden.
Der dritte Aspekt, die Entwicklung einer motivierenden Unternehmensvision gründet sich im Built to Last-Ansatz von Collins und Porras (1996). Visionen können Sinn und Sinngebung geben, Identifikation mit dem Unternehmen und Motivation bei der Arbeit schaffen.
Für den vierten Aspekt, die Teamentwicklung, wird der Grid Ansatz von Blake und Mouton (1964) verwendet. Die Beteiligung aller Mitarbeiter führt zu einem Miteinander, das positive Resultate und Erfolge mit sich zieht. Das Grid-Modell unterscheidet zwischen einer Menschen- und Sachorientierung und analysiert und verändert eigenes und fremdes Verhalten. Diese beiden Orientierungen können anhand zweier Achsen dargestellt werden, die sich in neun Stufen unterteilen. Daraus ergeben sich theoretisch 81 verschiedene Verhaltensmuster. Fünf dieser Verhalten werden als wesentlich betrachtet: Das „Überlebensmanagement“, „Country-Club-Management“, „Organisationsmanagement“, „Befehl-Gehorsam-Management“, und „Teammanagement“. Das Teammanagement wird als idealer Führungsstil angesehen. Dieser wird durch hohe Arbeitsleistung von begeisterten Mitarbeitern gekennzeichnet. Dieser Stil zeichnet sich durch eine offene Kommunikation, Verantwortung, gemeinsame Problemlösung und Entscheidungsfindung aus. Beim Befehl-Gehorsam-Management ist die Führungskraft stark aufgabenorientiert, nimmt jedoch wenig Rücksicht auf zwischenmenschliche Beziehungen. Beim Organisationsmanagement werden sowohl die Beziehungs- als auch die Aufgabenorientierung miteinander verbunden. Das Country-Club-Management betont zwischenmenschliche Beziehungen und schenkt den Bedürfnissen der Mitarbeiter viel Beachtung. Dies führt zu einer bequemen und freundlichen Atmosphäre und zu einem entsprechenden Arbeitstempo. Das Überlebensmanagement zeichnet sich durch eine geringe Aufgabenorientierung und geringe Beziehungsorientierung aus. Bei diesem Führungsstil hat die Führungskraft die geringstmögliche Einwirkung auf die Arbeitsleistung und auf die Mitarbeiter.
Referenzen
Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1964). The Managerial Grid: The key to leadership excellence. Houston, TX: Gulf Publishing Company.
Creusen, U., & Eschemann, N. (2008). Talente finden und fördern. Harvard Business Manager, 30(1), 54-65.
Creusen, U., & Eschemann, N. (2008). Zum Glück gibt’s Erfolg: Wie Positive Leadership zu Höchstleistung führt. Zürich: Orell Füssli Verlag AG.
Collins, J. C. & Porras, J. I. (1996). Building your company’s vision. Harvard Business Review, 65-77.
Peterson, C., & Seligman, M. E. P. (2004). Character strengths and virtues: A handbook and classification. New York: Oxford University Press and Washington, DC: American Psychological Association.